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CEO如何避免决策失误
引言：企业的发展有其自身的规律，需要经历初创期（营业额通常在1000万以下）、成长期（营业额通常介于1000万到1亿之间）、成熟期（营业额通常介于1亿到3亿之间）、衰退期或持续发展期（营业额通常在3亿以上）。
一、企业在成熟期时
企业在成熟期时，企业的管理制度已相当完善，相应的决策审批流程也很完善，需要CEO决策审批的重大事情，已经过部门、财务及分管领导的层层审核和把关，CEO的决策就不容易出错，只要企业内外环境没有发生重大变故，CEO按流程审批即可。
二、企业在成长期，特别是在初创期时
企业在成长期，特别是在初创期时，由于企业管理制度没有或在调整中或不完善，CEO就会面临很多本不应该由他/她决策的事，如采购买了一批电动工具也要来请示他/她后续如何处理等等。
为了避免决策失误，CEO就要对上报的事情进行分类，不该自己决策的就指派相应人员进行决策，按现在时髦的话来说就是“赋能”，充分发挥属下的主观能动性。
下面我们来看几件事情，看看需要由谁来做决策。
1、工厂的原材料由哪里进，产品销往何处？
2、分公司从总公司领到一批新工具给电工班，这些新工具如何分配？
3、公司最近安排旅游活动，去香港游还是去台湾游，当意见各半时，该如何决策？
4、公司因发展需要，进行体制改革。
美国心理学家迈尔根据决策问题质量程度的重要性和决策问题认可程度的重要性，把决策问题分为四种类型：
1、高质量、低认可。这一类与企业利益密切相关，而与员工利益却无直接联系。
工厂的原材料由哪里进，产品销往何处，这涉及到企业的成败，但与员工工作和生活无直接关联，人们普遍表现兴趣不大。
此类决策，应由管理层或专家做出，以保证达到客观有效。
2、高认可、低质量。此类与个人的需要直接相关，而与企业的损益无太大关系。
电工班的新工具分配，每个员工都会有想法，怎么来定？
这时应当发挥班组长或民主的作用，通过参与决策保障达到尽可能高的认可，上级管理者千万不要管得过细。管得过细，从局部一事来看似乎更趋合理，但副作用很大，一是下级没有了自主性、主动性，二是管理者会陷入琐事而失去对重大事件的关注。
3、低质量、低认可。有一类问题与职工利益及企业发展都没有太大的关系，因而不必要花精力，只要随机决策就行了。
上面提到的去香港游还是去台湾游就是这类问题。对于这类问题，不去沾是最明智的，一旦沾上就会陷入。如决策者说去香港游，想去台湾游的那些人就会不乐意（可能这些人已经去过香港游），就可能会制造一些本可避免的或意想不到的问题，因此决策者可以采取诸如掷币的方式来进行随机决策，如掷币的结果是去香港游，想去台湾游的也不会有意见，因为这是“上天的旨意”。
从某种意义上讲，本需要随机决策的问题，只要人来决策，肯定会带来麻烦。
4、高质量、高认可。这类事件与企业与个人都息息相关。如对企业体制的改革，制定生产指标，人事制度调整等。这类问题既需要民主参与又需要管理层斟酌，以达到员工的高认可，同时尽量达到高质量，以保障对企业发展的良性作用。
因此，对于高质量、高认可的决策事项，要经过民主→集中→老板，即从民主到集中一次或多次的反复，然后由老板（总经理）审批确定。
如我们前面谈到的企业管理及业务流程设计、员工岗位职责设计、员工岗位薪酬及奖罚方案设计等这些高质量、高认可的决策事项也都是通过一次或多次民主讨论到集中调整的过程，最后才由老板（总经理）审批确定。
高质量、高认可：民主→集中→老板
高质量、低认可：管理层、专家→老板
低质量、高认可：管理层
低质量、低认可：随机决策，如掷币等。
一旦同类事情有了合理的解决方案，我们就可以用制度的方式把它固化下来，这样随着企业的延续，企业的管理制度就逐渐建立、逐渐完善起来。
即使管理制度已相当完善，但总还会出现新的事情或问题（世界上唯一不变的就是变化），因此，除规范化内的事情以及很明确的事情外，对于非“火烧眉毛”的事情或问题，管理者应避免当场做出决策，以免出错。管理者可以做出诸如这样的应答：“这事我知道了。我了解后答复你。”
我们来看下面二个发生在小公司里的具体实例：
示例一：
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。
有一回，业务员甲向我投诉另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。
后来，乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天，有次他外出拜访其他用户时，该用户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话。过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员，并且对用户许诺更多优惠，差点将生意搅黄。
我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些，没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大，而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔。
过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改，威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似的错误就很少发生了。
示例二：
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。
这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下已做好了部门其他人的工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。” “好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。
他说：“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？” 王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，工作没法做好。”
我说：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”
李师傅转头问其他人。张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。” “行，辛苦了，您去吧。”我回答。“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。” “去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说道。一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前……
在实例二中，公司经理除了没有当场做出决策外，公司经理还通过巧妙的布局及有效的沟通，首先使张师傅和王师傅与其达成共识，接着又顺利摆平这一不合理的“要求涨薪”的问题。
三、企业出现衰退现象时
企业处在成熟期，一旦有衰退的苗头，企业CEO就要十分警惕，看看是经营出现了问题，还是现有管理制度制约了企业的发展，亦或是两者都有问题。
这时企业最好借助专业外脑，共同分析问题，探讨对策，使企业进入新的发展期。