中小民企老板的困局及出路（一）

问题1：无发展战略，“凭感觉”多元化发展

说到企业发展战略，不了解的人可能会说：“这太虚，企业这么小，先做再说吧”。大道至简，企业发展战略（企业定位）直白地说就是企业在不同发展阶段要向社会提供何种产品或服务、提供这种产品或服务要达到何种程度以及为实现这种程度所遵循的行动方向和纲领。

笔者服务过的一家民企，其主营业务是设备租赁，刚开始时经营“不错”（其实当时不少潜在的问题，如管理漏洞或管理滞后太多产生的浪费、执行力低下以及应收账款被拖延等，还没明显爆发），有了些“闲钱”，这时公司附近有家门店转让，老板觉得开家餐馆不错（既能解决员工吃饭、业务招待需求，又能赚些钱），因此就把门店转让过来，重新装修，刚开业前几天由于促销、朋友捧场的原因生意爆满，但之后不久就出现生意连续下滑亏损，半年不到新装修的餐馆就亏本转让出去，几十万投资就这样陷进去。如果老板当时有企业发展战略的意识或理念，他就可以看看相关的书籍或请这方面的专业人士帮忙分析下，或许这项“拍脑袋”的投资就可避免。

一般来说，当企业的主营业务还没做强做大时（如行业前三甲），不要考虑介入新行当进行多元化发展。

能否介入某种行业（提供某种产品或服务），可以从以下几个主要方面进行分析判断：

1、是否是自己熟悉的（即要具备这个行业相当的知识和技能）？太多的惨痛经验告诉我们：不要介入自己不熟悉的行当，隔行如隔山，除非你是天才或运气特好（采取兼并这个行业的潜力或优秀企业则另当别论）。

2、这个具体行业产品或服务是否是国家长期允许、鼓励或扶持的？这个可以从国家发展战略等，以及行业研究报告中得知。

3、这个具体行业产品或服务未来市场容量有多大？这个可以从行业研究报告等相关资讯中获知。未来市场容量越大当然越好，但竞争也会越大。

4、这个具体行业产品或服务处在其生命周期（起始期、发展期、成熟期、衰退期）的哪个位置？最好是处在起始期或发展期，衰退期是坚决不能介入的。

5、这个具体行业产品或服务在不同层面（如国际、国内、地区、省内、市县内层面等）的主要竞争对手是谁？他们都有哪些核心竞争优势？可从行业相关资讯中获知。

6、在不同层面，自己的核心竞争优势（人力、物力、财力、信息以及社会关系等资源）都有哪些？如在市县内层面，自己有相当的核心竞争优势，并且相信通过长期努力坚持，自己能够进入这个层面的前三甲，这样就可选择先在这个层面介入这个行当。

问题2：无年度经营计划，盲目扩张

笔者服务的另一家民企（其主营业务是设备运输及吊装）的同行，在生意很好时，一下子又购进10多部货车和吊车，但由于人员及管控都没跟上，消化不良，最终反而导致亏损（目前靠其它行业赚的钱来补充维持运营，并停运多部车）。

二、执行力低下问题

创业初期，由于员工数量及业务量都不大，不需要太多的管理，老板一个人就可以直接指挥所有的下属，下属只要听令执行就行，执行力高，效率高。随着公司的发展壮大（业务量及员工数量增加），老板一个人的精力甚至能力就无法应对了，此时若管理跟不上，老板就整天忙着团团转，到处“救火”也无法摆脱公司混乱的局面，企业的执行力就低下，直接导致运营成本增大及竞争力下降。